Kostenloser PMI Certification CAPM Ultimate Study Guide (Aktualisierte 1090 Fragen) [Q257-Q281]

Abschnitt: Band B
Erläuterung
Erläuterung:
11 PROJEKTRISIKOMANAGEMENT
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Unternehmen verstehen unter Risiko die Auswirkungen von Ungewissheit auf Projekte und Unternehmensziele. Organisationen und Interessengruppen sind bereit, je nach ihrer Risikoeinstellung ein unterschiedliches Maß an Risiko zu akzeptieren. Die Risikoeinstellung sowohl der Organisation als auch der Interessengruppen kann durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst werden, die sich grob in drei Bereiche einteilen lassen:
Risikobereitschaft, d. h. das Maß an Unsicherheit, das ein Unternehmen in Erwartung einer Belohnung in Kauf zu nehmen bereit ist.

Risikotoleranz, d. h. der Grad, die Höhe oder das Volumen des Risikos, das ein Unternehmen oder eine Person zu tragen bereit ist.

Risikoschwelle, die sich auf Maßnahmen entlang des Unsicherheitsniveaus oder des Ausmaßes der Auswirkungen bezieht, bei denen ein

Stakeholder ein bestimmtes Interesse haben kann. Unterhalb dieser Risikogrenze wird die Organisation das Risiko akzeptieren. Oberhalb dieser Risikogrenze wird die Organisation das Risiko nicht tolerieren.
Die Risikobereitschaft einer Organisation kann z. B. die Bereitschaft zur Unsicherheit, die Schwelle für inakzeptable Risikoniveaus oder die Risikotoleranz umfassen, ab der die Organisation eine andere Risikoreaktion wählen kann.
Positive und negative Risiken werden gemeinhin als Chancen und Gefahren bezeichnet. Das Projekt kann akzeptiert werden, wenn die Risiken innerhalb der Toleranzgrenzen liegen und in einem ausgewogenen Verhältnis zu den Vorteilen stehen, die durch das Eingehen der Risiken erzielt werden können. Positive Risiken, die im Rahmen der Risikotoleranz Chancen bieten, können verfolgt werden, um den Wert des Projekts zu steigern. Beispielsweise ist die Anwendung einer aggressiven Technik zur Ressourcenoptimierung ein Risiko, das in Erwartung einer Belohnung für den geringeren Ressourceneinsatz eingegangen wird.

Erläuterung/Referenz:
Erläuterung:
9.4.2.3 Konfliktmanagement
Konflikte sind in einer Projektumgebung unvermeidlich. Zu den Ursachen für Konflikte gehören knappe Ressourcen, Prioritäten bei der Zeitplanung und persönliche Arbeitsstile. Teamgrundregeln, Gruppennormen und solide Projektmanagementpraktiken wie Kommunikationsplanung und Rollendefinition verringern das Ausmaß von Konflikten.
Ein erfolgreiches Konfliktmanagement führt zu mehr Produktivität und positiven Arbeitsbeziehungen. Wenn sie richtig gehandhabt werden, können Meinungsverschiedenheiten zu mehr Kreativität und einer besseren Entscheidungsfindung führen. Wenn die Meinungsverschiedenheiten zu einem negativen Faktor werden, sind zunächst die Mitglieder des Projektteams für ihre Lösung verantwortlich. Wenn der Konflikt eskaliert, sollte der Projektleiter dazu beitragen, eine zufriedenstellende Lösung zu finden. Konflikte sollten frühzeitig und in der Regel unter vier Augen angesprochen werden, wobei ein direkter, kooperativer Ansatz gewählt werden sollte. Bei anhaltenden Konflikten können formelle Verfahren, einschließlich Disziplinarmaßnahmen, angewandt werden.
Der Erfolg von Projektmanagern bei der Leitung ihrer Projektteams hängt oft in hohem Maße von ihrer Fähigkeit ab, Konflikte zu lösen. Verschiedene Projektmanager können unterschiedliche Konfliktlösungsmethoden anwenden.
Zu den Faktoren, die die Konfliktlösungsmethoden beeinflussen, gehören:
* Relative Bedeutung und Intensität des Konflikts,
* Zeitdruck für die Lösung des Konflikts,
* Stellungnahmen der beteiligten Personen, und
* Motivation, Konflikte langfristig oder kurzfristig zu lösen.
Es gibt fünf allgemeine Techniken zur Lösung von Konflikten. Da jede von ihnen ihren Platz und ihre Anwendung hat, werden sie nicht in einer bestimmten Reihenfolge aufgeführt:
Sich zurückziehen/vermeiden. Rückzug aus einer tatsächlichen oder potenziellen Konfliktsituation; Aufschieben der zu lösenden Aufgabe

besser vorbereitet sind oder von anderen gelöst werden können.
Glätten/anpassen. Betonung der Bereiche, in denen man übereinstimmt, statt der Bereiche, in denen man sich unterscheidet; Zugeständnisse machen

die eigene Position den Bedürfnissen der anderen anzupassen, um Harmonie und Beziehungen aufrechtzuerhalten.
Kompromiss/Versöhnung. Suche nach Lösungen, die ein gewisses Maß an Zufriedenheit für alle Parteien bringen.

um den Konflikt vorübergehend oder teilweise zu lösen.
Zwang/Direkt. Durchsetzung des eigenen Standpunkts auf Kosten anderer; Anbieten von Lösungen, bei denen man nur gewinnen und verlieren kann, in der Regel

durch eine Machtposition durchgesetzt werden, um einen Notfall zu beheben.
Zusammenarbeiten/Problemlösung. Mehrere Standpunkte und Einsichten aus unterschiedlichen Perspektiven einbeziehen;

erfordert eine kooperative Haltung und einen offenen Dialog, der in der Regel zu Konsens und Engagement führt.
Prozess: 9.4 Projektteam leiten
Definition: Der Prozess der Verfolgung der Leistung von Teammitgliedern, der Bereitstellung von Feedback, der Lösung von Problemen und der Verwaltung von Änderungen zur Optimierung der Projektleistung.
Hauptvorteil: Der Hauptvorteil dieses Prozesses besteht darin, dass er das Verhalten des Teams beeinflusst, Konflikte bewältigt, Probleme löst und die Leistung der Teammitglieder bewertet.
Eingaben
1. Plan zur Verwaltung der Humanressourcen
2. Zuweisung von Projektpersonal
3. Bewertung der Teamleistung
4. Ausgabeprotokoll
5. Berichte über die Arbeitsleistung
6. Organisatorisches Prozessvermögen
Werkzeuge und Techniken
1. Beobachtung und Gespräch
2. Leistungsbeurteilungen von Projekten
3. Konfliktmanagement
4. Zwischenmenschliche Fähigkeiten
Ausgänge
1. Änderungsanträge
2. Aktualisierungen des Projektmanagementplans
3. Aktualisierung der Projektdokumente
4. Aktualisierungen der Umweltfaktoren des Unternehmens
5. Aktualisierungen der organisatorischen Prozesswerte

Abschnitt: Band E

Abschnitt: Band B

Erläuterung/Referenz:
Erläuterung:
6.6.2.3 Methode der kritischen Kette
Die Methode der kritischen Kette (CCM) ist eine Terminplanungsmethode, die es dem Projektteam ermöglicht, Puffer auf jeden Terminplanungspfad zu setzen, um begrenzte Ressourcen und Projektunsicherheiten zu berücksichtigen. Sie wurde aus dem Ansatz der Methode des kritischen Pfades entwickelt und berücksichtigt die Auswirkungen der Ressourcenzuweisung, der Ressourcenoptimierung, des Ressourcenausgleichs und der Unsicherheit der Vorgangsdauer auf den mit der Methode des kritischen Pfades ermittelten kritischen Pfad. Zu diesem Zweck führt die Methode der kritischen Kette das Konzept der Puffer und des Puffermanagements ein. Bei der Methode der kritischen Kette werden Vorgänge mit einer Dauer ohne Sicherheitsmargen, logische Beziehungen und Ressourcenverfügbarkeit mit statistisch ermittelten Puffern verwendet, die sich aus den aggregierten Sicherheitsmargen der Vorgänge an bestimmten Punkten auf dem Projektplanpfad zusammensetzen, um begrenzte Ressourcen und Projektunsicherheiten zu berücksichtigen. Der ressourcenbeschränkte kritische Pfad wird als kritische Kette bezeichnet.
Die Methode der kritischen Kette fügt Dauerpuffer hinzu, bei denen es sich um Nicht-Arbeitszeitplan-Aktivitäten handelt, um Unsicherheiten zu bewältigen.
Ein Puffer, der, wie in Abbildung 6-19 dargestellt, am Ende der kritischen Kette angeordnet ist, wird als Projektpuffer bezeichnet und schützt den angestrebten Endtermin vor einer Verschiebung entlang der kritischen Kette. Zusätzliche Puffer, sogenannte Einspeisepuffer, werden an jedem Punkt platziert, an dem eine Kette von abhängigen Vorgängen, die nicht zur kritischen Kette gehören, in die kritische Kette einmündet. Die Einspeisepuffer schützen die kritische Kette somit vor einem Abrutschen entlang der Einspeiseketten. Die Größe jedes Puffers sollte die Unsicherheit in der Dauer der Kette der abhängigen Vorgänge, die zu diesem Puffer führen, berücksichtigen. Sobald die Pufferterminvorgänge festgelegt sind, werden die geplanten Vorgänge zu ihren spätestmöglichen geplanten Start- und Endterminen terminiert. Folglich konzentriert sich die Methode der kritischen Kette auf die Verwaltung der verbleibenden Pufferdauern gegenüber den verbleibenden Dauern der Vorgangsketten, anstatt die gesamte Pufferung der Netzplanpfade zu verwalten.

Abbildung 6-19. Beispiel für die Methode der kritischen Kette

Abschnitt: Band E

Abschnitt: Band E

Erläuterung/Referenz:
Referenz: https://4squareviews.com/2013/03/15/5th-edition-pmbok-guide-chapter-5-process-5-5-validate- scope/

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Erläuterung:
Prozess: 4.5 Integrierte Änderungskontrolle durchführen
Die integrierte Änderungskontrolle ist der Prozess der Überprüfung aller Änderungsanfragen, der Genehmigung von Änderungen und der Verwaltung von Änderungen an den Evaluationsbeiträgen, organisatorischen Prozess-Assets, Projektdokumenten und dem Projektmanagementplan sowie der Bekanntgabe ihrer Anordnung. Er prüft alle Anfragen für Änderungen oder Modifikationen an Projektdokumenten, Leistungen, Baselines oder dem Projektmanagementplan und genehmigt oder lehnt die Änderungen ab.
Hauptvorteil: Der Hauptvorteil dieses Prozesses besteht darin, dass er es ermöglicht, dokumentierte Änderungen innerhalb des Projekts auf integrierte Weise zu berücksichtigen und gleichzeitig das Projektrisiko zu verringern, das häufig aus Änderungen resultiert, die ohne Berücksichtigung der allgemeinen Projektziele oder -pläne vorgenommen werden.
Eingaben
1. Plan für die Projektleitung
2. Berichte über die Arbeitsleistung
3. Änderungsanträge
4. Umweltfaktoren des Unternehmens
5. Organisatorisches Prozessvermögen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenurteil
2. Begegnungen
3. Werkzeuge zur Änderungskontrolle
Ausgänge
1. Genehmigte Änderungsanträge
2. Protokoll ändern
3. Aktualisierungen des Projektmanagementplans
4. Aktualisierung der Projektdokumente

Abschnitt: Band E

Abschnitt: Band D
Erläuterung:
Es gibt fünf allgemeine Techniken zur Lösung von Konflikten. Da jede von ihnen ihren Platz und ihre Anwendung hat, werden sie nicht in einer bestimmten Reihenfolge aufgeführt:
Sich zurückziehen/vermeiden. Rückzug aus einer tatsächlichen oder potenziellen Konfliktsituation; Aufschieben der Angelegenheit, um besser zu sein

die von anderen vorbereitet werden oder zu lösen sind.
Glätten/anpassen. Betonung der Bereiche, in denen man übereinstimmt, statt der Bereiche, in denen man sich unterscheidet; Zugeständnis an die

auf die Bedürfnisse anderer einzugehen, um Harmonie und Beziehungen zu erhalten.
Kompromiss/Versöhnung. Suche nach Lösungen, die für alle Parteien ein gewisses Maß an Zufriedenheit bringen, um

um den Konflikt vorübergehend oder teilweise zu lösen.
Zwang/Direkt. Durchsetzung des eigenen Standpunkts auf Kosten anderer; Anbieten von Lösungen, bei denen man nur gewinnen und verlieren kann, in der Regel

durch eine Machtposition durchgesetzt werden, um einen Notfall zu beheben.
Zusammenarbeiten/Problemlösung. Mehrere Standpunkte und Einsichten aus unterschiedlichen Perspektiven einbeziehen;

erfordert eine kooperative Haltung und einen offenen Dialog, der in der Regel zu Konsens und Engagement führt.

Abschnitt: Band D
Erläuterung/Referenz:
Erläuterung:
CPI = EV / AC